企業　リストについての記述

粉飾した決算書を銀行で何回か説明しているうちに、粉飾していましたと謝れなくなると同時に、自分でも説明している決算書が正しいと思い｡込みがちです。 決算書という自社の羅針盤を、間違ったまま信じてしまうような愚かなことがないようにしましょう。
株式公開をめざしたベンチャー企業は、監査法人などのショートレビュー（簡易短期監査）を受ける場合が多くあります。
ここで指摘される内容は、監査を受けないベンチャー企業がどのような会計処理上の問題を抱え、また経営管理上改善すべきことは何かを明確にすることです。
ここで指摘された事項を株式公開までに解決しなければ、情報公開に耐えられる企業体質になりません。
株式公開までに、企業の会計処理基準の課題をいかに改善するか。
ベンチャー企業が監査法人や公認会計士の年数は、平均二十年となっています。
会社設立から二十年を経過しているにもかかわらず、未監査時点で、売上局の計上や仕入高の計上に問題のある企業が、それぞれ八・八％、一五・七％存在し、経費・未払費用の計上に問題のある企業が四〇％前後あります。
当然、監査法人などは、ベンチャー企業の財務諸表に対する適正意見を表明することはできません。
このような問題点が、株式公開時点でほとんど修正されています。
売上高の先行売上や売上脱漏はゼロになり、仕入高を請求書到着や現金支払時点で計上することによって、売上原価の過少計上も一・四％に減少しています。
経費の計上を遅らせることによって、利益の過大計上をしてきた企業が四〇％近くもありましたが、株式公開時点でほとんど修正されています。
ベンチャー企業の株式公開に向けて、監査法人などの指導と企業側のディスク部管理体制の充実に向けての努力の結果、会計処理上の課題はほとんど解決していると見ていいでしょう。
株式公開のための監査を受けて、適正意見を監査法人が出すまで通常三年から四年かかります。
設立から二十年経過したベンチャー企業の会計処理基準の遵守状況を見ると、成長意欲の高いベンチャー企業が、設立時点から公認会計士の指導を受けるようにならないとＪカーブ企業は生まれません。
ベンチャー企業が、株主などの外部利害関係者に、適正な情報をタイムリーに開示するためには、会計処理基準に関する課題を解決し、さらに会計情報を作成する経営管理システムが整備充実していなければなりません。
起業家が自社の実態を把握し、具体的な指示を出すには翌月二週間以内でなければ意味がありませんし、処理する部門（または経理）とを、不正防止のために分離しておかなくてはなりません。
ベンチャー企業の規模が拡大し、起業家の目が行き届かなくなったら、すぐに実行に移すべの説明資料、さらに急成長期における多様な人材が集まった際でも揺るがないような「一枚岩」の体制づくりには、事業計画や経営計画の策定・呈示が不可欠です。
計画を策定していない、あるいは社長の頭の中にしかないようなベンチャー企業は、急成長と環境変化の激変には耐えられません。
これは、たとえていえば、荒波に乗り出す船に羅針盤がないような状況だからです率を維持しているような企業の業績評価基準は、売上基準でもかまいません。
しかし、競合相手かおり、流行や季節性の影響を受けるベンチャー企業にとって、「利益なき繁忙」といないと、権限委譲した組織のコントロールはできません。
ましてや、製造業で原価計算が必要であるにもかかわらず行っていない企業の方が多いということは、未監査企業の半数近くの企業損益は、信用できないといっても過言ではありませんムリーに開示できなければ意味がありません。
現在、パソコンの性能は向上し、価格は低下し、会計パッケージソフトも出回っており、精度の高い情報を「得る」ための環境は整ってなければなりません。
にもかかわらず、外部委託や手作業で会計処理をしているベンチャー企業（二〇％弱）は、月次決算や月次検討会議を実施していないことが多いのです監査法人や公認会計士が株式公開のための監査に入り、改善すべき課題を明確にすれば、公開までの五年足らずの間で、どれだけ経営管理システムを進化すべきかがわかります。
おそらく社内のプロジェクトでこれらを改善しようとしても、トップの行動を変えるまでの変革を求めるのは無理があります。
外部の専門家の力（アウトソーソング）を借りて、早急に内部管理体制を整備充実したベンチャー企業と、そういう選択をしなかった企業の業績格差は、長期的に見れば明らかに拡犬していきます。
十年間で急成長したパソコンショップ展開のＡ社が、パソコンの競争激化にともなう在庫の処分、固定費の圧迫などの理由により、株式公開以降はじめて赤字に転落しました。
起業家の拡大主義の基本であった「人の三倍働く」から「人の三倍考える」に考え方を変更し、高効率、技術指向、サービス向上をめざして、業績の回復に専心しはじめたのです。
ベンチャー企業のリスクの顕在化は、急激な成長期の後にやってくることが多くあります。
売り上げ一本槍の単調な経営スタイルが、経営環境の変化を察知するのを遅らせるからです。
ベンチャー企業は成長しなければその存在感を失ってしまいます。
成長すれば、当然リスクがともないます。
リスクをいかに早く察知し、顕在化しないうちにその芽を摘み取れるかが、起業家とその経営チームの責任となります。
二百年間事業を継続したベンチャー企業で、八代目社長となったＳ氏は、「環境変化によって企業が倒産することはありません。
環境変化を察知できず、変化に対応できなくなった経営組織の硬直化が、企業を倒産させるのです」と述べています。
さて、ベンチャー企業のリスクには、各種の分類があります。
ここでは、成長過程のベンチャー企業において、社内で発生するリスクと社外との接点で発生するリスクとの二つに分けて、検討していきます。
社内で発生する典型的なリスクを挙げると、次の通りです。
と内紛のもとになり、企業分裂のリスクが発生します。
規の顧客獲得の不確実性が二大リスクです。
後者は顧客ニーズを読めないリスクです。
開発運転資金リスクはなかなか読めません。
また、成長資金調達のタイミングのリスクもあります。
情報の量、質、把握のスピードの重要性を感じない、管理マインドの欠如によるリスクが特に危険です。
社外との接点で発生する典型的なリスクは、次の通りです。
資金の固定化を回避するために、「工場なき製造業」を多くの開発型ベンチャーが採用します。
特に大企業を下請先とする場合、類似商品を発売され、製造をストップされるリスクが生じることがあります。
企面開発中心のベンチャーは、販売を第三者に委託します。
総販売代理店にしかために、実質的販売権の喪失リスク、連鎖倒産のリスクが生じることが多くあります。
金融緩和期には豊富な資金をベンチャーキャピタルや金融機関から容易に調達できます。
このとき、資金の無駄使い、過大な投資などの放漫経営リスクが生じる危険性があります。
急成長期に情報量が急拡大すると、これに対応するために経営情報システムの構築を外部に依頼します。
システム切替えのタイミングを誤る情報混乱リスクが生じます。
どんなベンチャー企業にもリスクは存在します。
その最大のものが倒産（会社更生法の適用、自主解散、破産など）です。

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